Бедный-бедный, к селу и к городу упоминаемый принцип Парето 20/80… Это когда 20% усилий обеспечивают 80% результата. О работоспособности принципа Парето в медицинском маркетинге не задумывалась. Пока не проанализировала запросы руководителей клиник за прошедший год.

Судите сами: если только 20% маркетинговых усилий результативны, какой будет стратегия и тактика продвижения медицинских услуг? Как выбрать и «упаковать» максимально востребованные пациентами медицинские услуги? Какие работающие способы рекламы использовать? Как организовать работу с пациентами внутри клиники?

И на что вы, как руководитель клиники, тратите 80% времени, энергии и денег?

Золотые медицинские услуги

Какие из медицинских услуг клиники будем продвигать? В многопрофильных клиниках наблюдала ситуацию: главный врач решил открыть еще один кабинет, предположим, мануального терапевта. Открыли. Наблюдаем. Пациентов нет или критично мало.

Следует указание маркетологам или рекламщикам – рекламировать, так как через перенаправления другими врачами/специалистами клиники загрузить врача-мануального терапевта не получается.

Далее – по схеме: выбираются способы рекламы, планируется кампания и бюджет, размещается реклама, принимаются звонки, пациенты записываются и приходят в клинику и т.д. Потом – считаем эффективность цепочки.

И даже если такой подход срабатывает в плюс, остается открытым первый/главный вопрос: почему мануальная терапия? А не еще один, например, кабинет гинеколога?

Для ответа на него, всего то и нужно – провести анализ оказанных медицинских услуг клиники. Как провести такой анализ?

Классический способ — АВС анализ, в основе которого и лежит принцип Парето, при котором 20% ассортимента приносят 80% дохода клиники, а оставшиеся 80% дают только пятую часть продаж.

Медицинские услуги разбиваются следующим образом (по двум показателям – по частоте оказания и доходности):

А – лидирующие позиции – 20% дохода;

В – позиции относительно средней доходности– 15% дохода;

С – наименее доходные позиции прейскуранта, дающие 5% продаж.

На приведенной ниже диаграмме – пример того, что в многопрофильной клинике более 50% выручки обеспечивают 85 услуг из 5000+ позиций прейскуранта.

Цена и ценность медицинских услуг

Как поступить с ценой на 20% востребованных пациентами услуг, приносящих вашему бизнесу 80% выручки? Два варианта, достойных внимания.

Первый – оставить неизменными. Если в структуре цены нет существенных составляющих, зависящих от курса валют и при сравнении с ценами конкурентов, вы «в рынке».

Второй – повысить цены на позиции, от которых зависит 80% выручки. Так, при повышении стоимости на 10% только на эти популярные услуги, выручка клиники вырастет на 8%.

Точки контакта с пациентами вне кабинета врача

Вы проводите хронометраж времени пребывания пациента в клинике? Значит, знаете, где пациент (вне кабинета врача) проводит время. Возможные варианты: у стойки администратора, в холле в ожидании приема, после приема вне кабинета – задавая вопросы врачу, оплачивая оказанные услуги, записываясь на следующие приемы, в гардеробе, в туалете.

В каких точках контакта вы продемонстрируете пациенту заботу и внимание, доносите до пациента то ценное, что отличает вашу клинику, делаете персонифицированное предложение. Как вы используете внутренние процессы клиники для повышения лояльности пациентов?

В те минуты, которые пациент в клинике. За приход пациента вы уже заплатили, а обратится ли пациент к вам в следующий раз и порекомендует ли вас знакомым и близким людям на 80% зависит от самочувствия пациента в понятных ему обстоятельствах. Вне кабинета врача, где он заведомо в зависимом положении.

Фокус внимания

План маркетинга с конкретными рекламными кампаниями и акциями – все маркетинговые действия клиники направлены на достижение результата. И результат не заставляет себя ждать в том случае, когда маркетинговые активности направлены не «в воздух», не на обогрев атмосферы.

Нужен фокус внимания на конкретной целевой аудитории. Распространенный ответ руководителя клиники – мы лечим всех, кто обращается. А вот кто же обращается в итоге? Анализ пациентов, получивших услуги в клинике способен выделить те группы или сегменты, которые обеспечивают 80% результата.

И это, при статистически значимом общем количестве пациентов, будут 20% реальных пациентов.

Группы пациентов подробно описываем и анализируем – они разнятся по социально-демографическим характеристикам, поведению, проблемам, «болям» и желаниям, частоте посещения клиники, стоимости лечения в клинике, жизненному циклу пациента в клинике.

При проведении рекламной кампании проблема описания целевой аудитории становится простой задачей. Так, при анализе пациентов, которым выполнено протезирование в стоматологии, выделяем группы, например:

-люди «публичных» профессий;

-любители экстремальных видов спорта;

-пациенты «в возрасте», нуждающиеся в восстановлении жизненно важных жевательных функций;

-топ-менеджеры и руководители, для которых значим статус;

-апологеты здорового образа жизни;

-продолжите сами…

Группируем и убеждаем пациентов

Что делать с полученной информацией?

Формулировать для каждой из «золотых» групп специальное предложение. У пациентов каждой группы одна медицинская проблема, которую вы можете помочь решить, что и привело их в клинику.

Пациенты получили в клинике услугу (из числа тех, которые входят в 20%-й список самых выгодных для клиник), остались довольны. Вы проанализировали пациентов клиники, поняли, что именно общего у тех пациентов, которые вошли в одну группу.

И теперь точно знаете, на кого должны быть направлены дальнейшие рекламные усилия. Понимаете, кто потенциальный пациент, какой он и где его искать.

Выбираете способы рекламы, которые есть смысл использовать в данном случае (получить бесплатно интеллект-карту с 34 работающими способами рекламы клиники можно здесь).

Делаете специальное предложение целевой аудитории, не принять которое сложно. Ясно, что топ-менеджерам и спортсменам-экстремалам нужны различающиеся предложения. Даже если в результате и тем и другим вы восстановите фронтальную часть улыбки.

Фокус на продвижении 20% услуг позволит не распылять усилия и бюджет. И да, от идеи так называемой «имиджевой рекламы», результат которой здесь и сейчас просчитать не удастся, придется отказаться.

Оставить нельзя уволить

Знакомая ситуация? Результаты работы врачей одной специальности отличаются в разы: финансовый, по количеству постоянных пациентов и LTV (Lifetime Value — это совокупная прибыль компании, получаемая от одного клиента за все время сотрудничества с ним), по количеству новых пациентов, пришедших к конкретному врачу по рекомендации. При равных условиях, которые обеспечивает менеджмент клиники.

Вам решать, принципы работы кого из врачей – лидера или аутсайдера, — взять за основу бизнес-процессов клиники. Какого врача попробовать «клонировать». За счет разработки и внедрения такой бизнес-модели, которая позволит улучшить работу других. «Подтянуть» до показателей лучших.

Через обучение или замену на тех, кто разделяет ценности клиники, принимает и применяет корпоративные стандарты. Такой вот внутренний бенчмаркинг для сохранения и развития медицинского бизнеса.

Извлекаем пользу 24 часа

Оцениваем время руководителя и те дела, которые удается сделать за рабочий день, неделю, месяц. Какие 20% дел влияют на результаты бизнеса, которым управляет руководитель? Сколько времени им удается уделить?

Дуайт Эйзенхауэр — 34-й президент США, — испробовал все существующие способы работы с задачами, ни один его не устроил. Поэтому и придумал свою матрицу.

Матрица Эйзенхауэра представляет собой квадрат, разделенный на четыре сектора. В каждом секторе размещены задачи по принципу срочности и важности:

1. Срочные и важные

2. Не срочные, но важные

3. Срочные, но не важные

4. Не важные и не срочные

Отвечаем на три вопроса и распределяем задачи по квадратам:

1.Что произойдет, если я не сделаю это сегодня/сейчас?

2.Может ли кто-то сделать это вместо меня?

3.Важна ли эта задача для достижения цели?

Срочные и важные задачи — делаете обязательно и быстро вычеркиваете из списка! Один из основных секретов матрицы — пустой квадрат №1.

Не срочные, но важные задачи — включаете в план работы. Действия, от которых зависит будущее медицинского бизнеса. Рассчитаны на перспективу и достижение целей: планирование, маркетинг, налаживание связей, анализ результатов работы. Это суть вашей работы как руководителя.

Срочные, но не важные задачи – делегируете. Для достижения целей они не важны, но делать их нужно, и срочно. Чужими руками и временем.

Не срочные и не важные задачи – вычеркиваете из списка «рабочих». Эти задачи не приносят пользы и не работают на достижение целей.

Что можно не делать или делегировать без вреда для результата? И как распорядиться появившимся временем?

Эффективность в итоге – навык выделения и «усиления» тех 20%, которые на 80% обеспечивают результат. И навык отсечения остального. Делаем меньше, но с большей выгодой.

Какие аспекты медицинского бизнеса сокращаются без вреда для результата?

Анализ точек роста своей клиники или медицинского центра можно провести самостоятельно. Или сделать это с моей помощью  — заполните запрос на бесплатную консультацию. Чего только не сделаешь, чтобы вырасти в разы на тех самых 20% результативных действий.

Виктория Леоненко

Делаю «прививку» здорового маркетинга руководителям клиник и врачам. Вакцина — работающие инструменты продвижения медицинских услуг для генерации идеальных пациентов и загрузки клиники.